Можно ли на месте убыточной старейшей швейной фабрики основать успешное предприятие? На что опираться в работе с персоналом — на опытных сотрудников или «свежую кровь»? Как наращивать производство и не терять прибыль. Ответы на эти вопросы в интервью с Александром Еремеевым — генеральным директором АО «Элис Фэшн Рус».
Александр Вадимович пришел на предприятие в 1993 году в качестве помощника директора по внешнеэкономическим связям и кадрам. За 80 лет, к моменту регистрации товарного знака ELIS фабрика не раз реорганизовывалась, расширялась, обновляла оборудование, но ни разу не прекращала работу. К сегодняшнему моменту Александр Еремеев превратил бывшую ростовскую артель «Стелла», отшивавшую еще шинели для армии Буденного, из швейного оптового предприятия в крупный федеральный бренд женской одежды ELIS.
Александр Вадимович, бренд ELIS считается одним из успешных в России. Можете поделиться, в чем секрет вашего успеха?
Вопрос непростой. Но основной залог успеха — это опыт, как ни странно. Опыт, который реализуется не только в каких-либо процессах и приемах, но и в людях, в той команде, которая создана, которая постоянно обновляется, омолаживается. Дело в том, что шить качественно одежду — это все-таки не так сложно. В современных условиях, с тем оборудованием и знаниями, которые сейчас есть. Сложно шить недорого, с хорошим удобным кроем, подчеркивающим достоинства фигуры. То есть те базовые, как мы их называем, конструкции, те лекала, фактуры, которые ложатся в основу каждой нашей коллекции, они ювелирно оттачиваются в течение достаточно длительного времени. И потом уже используются. Ну и, опять же, вопрос цены. Здесь настолько оптимизируются все процессы, чтобы никакой лишний копейки не было потрачено. В том числе и на перевозку ткани, ее растаможку. В отличие от многих, мы привозим только сырье и здесь уже изготавливаем. Соответственно, на транспортировку меньше расходов. И здесь наш труд, по крайней мере на сегодняшний день, дешевле, чем в Китае. Поэтому складывается достаточно привлекательная по сравнению с рынком цена. Ну и третье. Опыт все-таки кристаллизуется в умении работать с трендами, которые существуют в моде. Это тоже сложная система. Тренды зарождаются не тогда, когда мы их видим в магазине. Даже на показах — это уже больше половины жизни тренда. Умение вычленить эти тренды, которые должны дойти до нашего покупателя, умение их грамотно адаптировать к ожиданиям клиентов — всё это и является залогом нашего успеха. Ну и плюс, как и в любом деле, обязательно должен быть драйв, который бы не давал прийти в состояние застоя. У нас, например, есть большая организация. Это как бы институт по созданию коллекций, в нем работает больше 100 человек. Средний возраст работающих — 29 лет. Это молодая энергия, молодое острое ощущение всего происходящего вокруг, что тоже залог успеха. Хоть мы больше работаем не на молодую тинейджерскую аудиторию. Наша аудитория постарше.
Вы на фабрике не первый год. И вы не пришли директором, когда она уже стала успешной. Это ведь тоже важно, когда руководитель большого предприятия может условно «встать за любой станок»? Молодые сотрудники — это классно, но вашей энергии там тоже немало. И вашего опыта.
Это безусловно. Больше 30 лет назад я пришел на фабрику. Это был 1993 год. Приватизация, кредиты под 200% годовых. В общем, фабрика тогда была должна больше, чем она сама стоила, если ее кому-то продать. Как говорят, бедность пережить – это полдела. Главное — пережить богатство. (Смеется.) Я пришел на фабрику, когда занимался таможней. Тогда фабрика активно работала с китайцами по бартеру, потом с немцами. Позже я возглавил всё коммерческое направление. Был сначала заместителем, потом стал генеральным директором. Мне нравится производство. У меня образование — радиофизика, поэтому инженерия, технологии — всё это мне близко и интересно. Наверное, это тоже помогает, когда ты приходишь в какой-то бизнес и можешь разносторонне посмотреть на вещи. Нет зашоренности. Опыт многое значит, но нужно вовремя выбирать тех людей, которые могут при помощи этого опыта достигать новых целей. Ведь цели с каждым годом всё больше, всё шире, сложнее. Процессы становятся гораздо более динамичными. Если что-то раньше занимало полгода, теперь в течение пяти дней происходят изменения на рынке. И изменения даже в технологиях. Взять весь процесс создания и производства одежды — в нем тоже эти процессы меняются. Поэтому обязательно должен быть баланс. Ядро компании всегда должен составлять продуктивный возраст (от 30 до 45 лет). И должна быть молодежь, которая постоянно «на вызове». Бросает вызов и компании, и команде и всё время проверяет ее на готовность меняться. Ну и этот support в виде опыта, который позволяет не делать ошибок. Одна из наших причин успеха — то, что мы никогда не занимались ничем, кроме этого. И, в общем, благодаря какой-то коллективной мудрости мы уберегли себя от множества ошибок, которые совершают другие операторы рынка.
О каких именно ошибках речь?
Достаточно часто люди меняют позиционирование компании. Они хотят либо в дорогой сегмент идти, либо же, наоборот, в масс-маркет. Либо значительно меняют форматы магазинов. То же самое производство, например. Мы, честно признаюсь, пытались производить в Китае и в Узбекистане, но пришли к выводу: получить то качество, которые мы хотим, за те деньги, которые предлагает рынок Азии, невозможно. И невозможно получить то качество процессов. То есть если заказываешь 50 моделей, две-три вообще могут не прийти. Просто потому, что они не получились. Или же получились, но с какими-то серьезными отклонениями от качества. Производство, наше производство — лучшее в России по соотношению цены и качества. Оно выгоднее и для нас, и для покупателя.
Хотела вернуться к команде, к молодежи и новой энергии. У вас на производстве можно учиться. Для человека важно развиваться внутри компании. Расскажите об учебных цехах на вашем производстве.
У нас есть обучение линейного производственного персонала — тех, кто как раз занимается производством одежды (это швеи, термоотделочники). Сотрудников много. Только 800 швей. Всего в производстве занято около 1200 человек. Если говорить о рабочих, то на каждой фабрике есть учебный участок. Там есть технолог, руководитель этого участка, который фактически с нуля учит профессии человека, желающего работать в нашей сфере. Не могу сказать, что это очень легкая работа, потому что это все-таки достаточно интенсивный труд. Хотя он не такой монотонный, как на многих конвейерных производствах. И в хороших условиях: тепло, светло, кондиционирование, нет шумового эффекта, отсутствуют химические выделения. В учебный участок мы принимаем людей, они учатся примерно месяц, мы им платим стипендию. Дальше, когда они достигают заданных результатов, мы их переводим в учебный поток. Это уже тот поток, который выпускает продукцию. Но они там работают на отдельных операциях. С временными нормами. Мы им производим доплату. Так как инфляция, эту оплату мы пересматриваем каждый год, для того чтобы это было интересно кандидатам. После этого, как правило, проходит 4–5 месяцев, кандидат начинает получать то, что он зарабатывает. До этого мы всё время осуществляем доплаты.
Бизнес-стратегия отличная — взращивание своих кадров с нуля. Но бывает, что компания готовит специалиста, вкладывает время и деньги, а потом (через пару лет) тот уходит в другую компанию, часто к конкурентам. Поделитесь своими методами мотивации сотрудников, вы наверняка знаете какой-то способ.
К сожалению, люди иногда могут уходить к конкурентам. И ничего с этим не сделаешь. Обязывать, конечно, можно. Но приходят люди молодые, и это негуманно по отношению к молодому поколению, которое еще не знает толком, для чего оно на этом свете находится и где может лучше реализоваться, что больше по душе. Держать его крепостным в течение двух лет — наверное, из-за этого и атмосфера не та будет, и результаты. Конечно, остается даже не половина и, опять же, даже не четверть. Остается гораздо меньше, потому что это дело должно подойти человеку. Вид, качество труда, коллектив очень много значат. Кто у тебя начальник, как он относится. В общем, когда всё это совпадает, происходит какой-то химический процесс соединения.
Есть такое модное понятие — синергия. Кстати, действительно двигатель прогресса в работе команды. А как у вас с финансовой мотивацией?
У нас есть люди профессиональные, матерые. Они получают до 100 тыс. рублей в месяц. Такую заработную плату имеет около 15% работников. Два года назад мы делали последнее повышение. Сейчас опять планируем с 1 января повысить зарплату, чтобы находиться в рынке. И этот рынок подталкивает. Сегодня появилось достаточно много небольших производств, потому что много молодых брендов. Они в основном работают через маркетплейсы. Мне кажется, что там сложно сложить экономику с теми условиями, которые предоставляют маркетплейсы. Когда невозможно понять качество остатков, которые у тебя существуют на них. И вот эти молодые бренды (их достаточно много) — очень активные. Есть очень интересные, на мой взгляд. Они требуют более быстрого процесса. И цепочка, когда ты едешь в Китай, ищешь производителей, выбираешь; убеждаешься, что этот производитель не где-то в пещере, в скале, производит свою продукцию; потом у них заказываешь, — это очень долго. Гораздо удобнее иметь собственное небольшое производство, на котором можно отшивать маленькие партии. Еще достаточно сложно как раз за рубежом производить маленькие партии. Можно, но цена будет в 2 раза выше, чем если это будет партия в 2–3 тыс. штук. Произвести 200–300 изделий такого же качества обойдется в 2 раза дороже. Поэтому появились производства, потребность стала больше в таких работниках, но рынок везде рынок. Необходимо предлагать на рынки свою цену вовремя. Люди будут оставаться работать и не переходить с места на место.
Как обычно потребители узнают про ваш бренд? Какие есть инструменты у вас и какой самый эффективный? Привлекаете ли вы селебов, блогеров для рекламы?
Мы уже говорили с вами о том, как быстро всё меняется. И если до недавнего времени (до пандемии) было достаточно иметь большое количество магазинов в стране (у нас порядка 200), где твоя витрина являлась твоей рекламой, то сегодня рынок изменился. Освободилось поле от иностранных брендов. И тут мы, наверное, немножко притормозили. Возросла необходимость именно в популяризации, продвижении бренда. Наработка лояльности к этому бренду. Вы правильно отметили два активных канала – это digital-реклама и работа с блогерами/селебрити. Но те же селебрити в свете последних событий — достаточно рискованное дело: кто-то воспринимается нормально, а кто-то — нет.
Сейчас появилось новое понятие — «репутационный анализ». Его делают многие в попытке выбрать представителей, «друзей» бренда.
Мы сейчас нарабатываем эту практику. Это довольно непросто. Сначала начали работать через рекламное агентство, у которого есть агентские договоренности со многими блогерами. У нас в сентябре в Москве, в особняке Леман, был показ для блогеров. Мы устраивали шоу. Там было больше 100 инфлюенсеров. Они потом сделали огромное количество публикаций (охват — около 5 млн). Но чтобы настроить этот процесс, необходимо уметь это делать. Иметь опыт. Чтобы не было лишних. Чтобы существовали взаимные заинтересованности. Поэтому некоторые блогеры — это, в принципе, журналисты. Но есть и не журналисты (их большинство, увы) — такие блогеры не отвечают за правдивость информации, которую предоставляют. Выбрать профессионалов довольно сложно. Но возможно. Но и получить от них KPI нелегко. Без личного отношения вообще ничего не выйдет.
Я знаю, что у вас есть линия с расширенной размерной сеткой, что не всегда бывает, несмотря на то, что мы в России, где средний женский размер — 48–52. Есть ли еще какие-то идеи по расширению производства, глобальные планы на будущее?
Расширенная сетка у нас в линейке LALIS. Она появилась больше 10 лет назад. И действительно, преимущественно тогда на нашем рынке были зарубежные бренды, которые ограничивались линейкой 50-го размера. Это были в основном молодежные бренды. Мы тогда увидели, что есть аудитория молодых женщин чуть больше, чем размер XL, которые хотят одеваться модно. Как раз для них была создана эта линейка. Это не просто модель большего размера. Это отдельный бренд. Берется отдельная конструкция. Если по этой конструкции сделать ELIS, оно не будет так сидеть, как должно. И наоборот. Пусть даже модели будут похожи, но это совершенно разные по конструкции изделия. Разные лекала. У нас это направление достаточно успешное. Без особой рекламы. А рекламировать торговую марку, когда в другом магазине находится, не так просто. Если говорить о развитии дальше, мы предполагаем, что наше дальнейшее развитие будет за счет мужского бренда. Это тоже не такое широкое позиционирование, как у того же Henderson. Мы хотим определить свою аудиторию, которая будет отличаться от других. И работать с ними. Плотно взаимодействовать, чтобы они получали от нас то, что им нужно. Мы не собираемся кардинально менять свое направление. Наша аудитория остается в одном и том же физическом возрасте, но ментально она становится моложе. То есть женщины более активные, у них больше интереса к моде. Кстати, и у мужчин тоже. Они больше денег тратят на одежду, на модные вещи. Потому что это психологическая потребность человека. Очень большая нагрузка на психику сейчас, и нужна какая-то разрядка. Вот такие планы. Ну и дальнейшее развитие производства. Сейчас мы строим логистический комплекс, где будут обрабатываться и входящее сырье, и зарубежные материалы. Готовая продукция будет распространяться через этот комплекс по магазинам, по клиентам, через интернет-магазин, через маркетплейсы.
Я хочу обсудить интересную историю с открытием вашей фабрики в Вольске. Прочла, что вам на почту пришло обыкновенное письмо от кого-то из рядовых сотрудников Легпрома с предложением открыть фабрику в небольшом городе Саратовской области. Вы на него ответили и теперь у вас там есть фабрика. Звучит сказочно. Как это было на самом деле?
Не могу сказать, что я с большой любовью отношусь ко всяким администрациям, но я прекрасно осознаю, что без них ничего бы не было. Именно эти люди делают дороги, открывают новые школы. Они создают те условия, в которых бизнес может работать. Если ты с какой-то идеей приходишь в администрацию и тебе мягко отказывают, к этому нужно спокойно относиться, потому что рынок предложений — это рынок. Твое предложение может быть неактуально. Либо же неконкурентоспособно. Когда мы стали искать площадки под производство, я, к своему удивлению, узнал, что производственная площадка стоит гораздо дороже, чем построить жилой дом. Или торговый центр. Это достаточно дефицитная позиция. И, конечно, если ты хочешь, чтобы тебе его дали даром или дешево, ты должен что-то дать взамен. Как получилось с Саратовской областью. Могу сказать, что администрация отработала просто блестяще. Сначала мне действительно прислали обыкновенное письмо с предложением — им нужно было занять население в достаточно небольшом городе. А нам нужны были рабочие руки. Вот так и срослось. Они сделали вообще всё. Сами отмежевали участок, дали технические условия, которых ну просто никогда и нигде не было. У нас была четко определенная сумма, причем небольшая. И никто ничего не попросил взамен. Никаких взносов, никаких участий. На это предприятие распространилось две или три программы господдержки. И налоговые льготы, и еще что-то. Поэтому я очень доволен тем, как была реализована эта площадка. Если бы мы пришли, например, и сказали, что именно в Саратове хотим открыть фабрику, то условия были бы другими.
Как государство помогает вам? Почувствовали ли вы эту помощь в последнее время? Или она была всегда?
Было дело давно, не помню годы, но государство перешло от спасения утопающих до поддержки тех, кто развивается. Появились интересные программы. Например, мы давно участвуем в программе, когда субсидируется процентная ставка по кредитам. Но за это ты должен показать рост прибыли. Рост оборотов. И мы уже лет десять пользуемся такой поддержкой. И министерство, и администрация всегда с готовностью ее предоставляют. У нас хорошая кредитная история, мы всегда выполняем свои обязательства. В последнее время еще появились хорошие инвестиционные программы. Инвестиционные кредиты. Буквально недавно была промышленная ипотека, когда ты мог купить только готовое что-то. И тебе давали ипотечный кредит под льготные проценты. Сейчас эта промышленная ипотека распространяется и на строительство, как раз ее мы применяем для строительства нашего логистического комплекса. Поэтому поддержка очень серьезная. И вообще, то, как в пандемию нам помогли с кредитом на сохранение рабочих мест. Мы, конечно, потеряли гораздо больше, чем этот кредит, потому как не останавливали производство, не сокращали персонал. И, конечно, мы много положили в остатки. Сейчас эти остатки нельзя продавать в своей рыночной сети, так как они менее актуальны. Поэтому они, конечно, деньги оттянули. Мне очень понравился проект по повышению производительности труда. Мы в этом проекте поучаствовали, нам дали грант за это. Но дело не в нем, а в том, что, когда производительность труда растет сама по себе, это не сравнится с тем, когда ты можешь использовать опыт не всего мира, но хотя бы части его. В основу этого проекта легла система «Тойоты». Было интересно, команда очень взбодрилась, им тоже понравилось.
Можете ли вы пройти с рейдом по магазинам как рядовой покупатель, без охраны и сопровождения? Насколько следите за тем, как работают сотрудники в магазинах? Часто же знакомство с брендом начинается с порога магазина.
Каждый, конечно, руководит по-своему. Мы работаем с лидерами отрасли по производству оборудования. Я за ними как раз подметил, что они периодически «доходят до земли». Доходят до самого клиента. Руководство приезжает, разговаривает. И я это делаю. То же самое касается производства: прихожу и общаюсь, многих знаю уже давно, они всегда скажут мне правду. И в магазины хожу, но там сложнее, конечно. Не могу сказать, что все наши магазины отличаются прям хорошим обслуживанием. Потому что достаточно большая текучесть в связи с последними событиями на рынке. Просто из-за дефицита торгового персонала, плюс он неустойчивый (всё время новые бренды появляются, новые условия). Могу честно сказать, что некоторые новые операторы на рынке просто портят рынок. Они переманивают людей на лучшие условия, которые потом не могут обеспечить. Потому что это не выдерживает экономика. Где бы я ни был, обязательно посещаю все наши магазины. Они есть во всех крупных городах России. Обязательно — в Москве, Ростове, Краснодаре, в Сочи. Я давно не ездил на Дальний Восток, у нас там преимущественно работают по франшизе. В магазинах уберечься от того, что тебя там знают, сложно. Когда попадаешь на отсутствие директора магазина, это прокатывает. Как-то я, например, увидел в одном магазине свою фотографию и фотографию моей супруги в рамочках — чтоб все знали, как мы выглядим. (Смеется.) Есть такая система, называется «тайный покупатель». И есть компании, которые предоставляют такие услуги. Мы активно работаем с этим. У нас есть система обучения, постоянно происходит аттестация. Но быть добрым через любую систему обучения не научишь, и вот здесь большую роль играет подбор. Над этим мы много работаем в том числе.